Пост-релиз к мастер-классу от 29 марта на тему «Как договориться с «трудными» членами команды?»

комментарий : 0

20180329_193334

29 марта в PMOClub прошел практический мастер-класс и дискуссия «Как договориться с «трудными» членами команды?» Главными героями встречи стали Елена Малильо, эксперт по созданию высокоэффективных команд и развитию их лидеров, и Тимофей Семин, исполнительный директор системного интегратора «Агат-А».

Модерировал мероприятие Андрей Малахов, эксперт PMLogic и сооснователь Клуба Руководителей Проектных офисов (PMOClub).

Встреча проходила на площадке ГК «Проектная практика».

В мастер-классе и дискуссии приняли участие ведущие специалисты в области управления проектами из компаний Росбанк, Банк «ФК Открытие», КЭС, «Диасофт», «Проектная практика», АБИ «Молл».

Мастер-класс содержал в себе, как теоретическую, так и практическую часть. Основной темой мероприятия стали понятие трудных сотрудников, их виды, способы коммуникации с такими специалистами. Эксперты поделились опытом в создании «матрицы приверженности», «обратной связи watch» и технологиях взаимодействия со сложными сотрудниками. Участники смогли понять, как они работают и применяются, на практике.

Ключевые моменты мастер-класса:

1. «Матрица приверженности». Существует четыре типа сотрудников. Первые привержены работе и лидеру, вторые — только лидеру, третьи — только работе, четвертые — ни тому, ни другому. Первые идут в атаку, словно патриоты, и руководителю важно наладить с ними связь. Вторые доверяют руководителю, ценят шефство над собой, но не ценят проект, с которым работают. Возможно, их лучше перевести на другую должность или в другой проект. Третьи, периодически демонстрирующие неблагосклонность, но отлично работающие, могут стать причиной конфликта. Придется подумать, что с ними сделать: поговорить, вызвав доверие, или перевести в другой отдел. Четвертые, не демонстрирующие склонности к работе и лидеру, могут стать балластом. Лидеру стоит подумать, что с ними сделать: возможно, перевести в другое место. Коммуникации должен строить руководитель — тот, для кого они представляют ценность.

2. Метанавыки лидеров. Лидер обладает не только природным талантом руководить, но и определенным намерением и способностью это намерение реализовать на практике. Важны и обретенные навыки и умения, в том числе, коммуникативные. Их нужно развивать.

3. Правильный подход к тому или иному человеку — залог эффективности коммуникации. Сотрудник — это модель айсберга. Лишь 10% находится на поверхности. Это то, что он демонстрирует — знания и умения, необходимые в работе. Под ними скрываются личностные качества, которые тоже можно частично увидеть: дружелюбие, стрессоустойчивость, умение работать в авральном режиме, терпение. Не все качества проявляются сразу — часть только в критических ситуациях. Под личностными качествами — мотиваторы. Для кого-то это семья, для кого-то — стремление к автономии. На глубине, в сердце всего — темперамент. Именно он определяет действия и настроения человека, его поведение и способности в те или иные моменты. И именно темперамент проще всего раскрыть во время общения. Лидер должен понять не только тип темперамента, но и то, как он влияет на личностные качества и способности.

4. Как оценивать человека по темпераменту? Темперамент влияет на поведение и зависит от обмена веществ и других врожденных факторов. Он не меняется. Существует две характеристики темперамента — экстраверсия и интроверсия. Есть и переходный тип — амбиверты, которые проявляют себя как экстраверты и интроверты в разных ситуациях. По типологии DISC люди делятся на организаторов, промоутеров, аналитиков и соратников. Организаторы и промоутеры — экстраверты, аналитики и соратники — интроверты. К каждому из типов требуется свой подход.

5. Как начать коммуникацию? Человек — заложник восприятия. Голос, его интонация, влияет на состояние слушающего. Руководителю крайне важно хорошо поставить голос. Второй аспект — общие темы, которые позволят выстроить единую картину мира. В этом поможет методика, учитывающая четыре зоны восприятия: «Арену», «Белое пятно», «Фасад», «Слепую зону». «Арена» – то, что известно окружающим и человеку. «Белое пятно» – то, что известно окружающим, но неизвестно человеку. «Фасад» – то, что известно человеку, но неизвестно другим. «Слепая зона» – то, что не известно никому. Начинать коммуницировать стоит с «Арены». Если это трудный сотрудник, важной зоной станет «Фасад».

6. Задача коммуникации — настроить «мост», обратную связь. Существует модель, развивающая обратную связь. Первый и важнейший шаг в ней — наблюдать (watch). Руководитель должен подмечать особенности сотрудника, фиксировать смену его поведения, записывать как хорошее, так и плохое. В дальнейшем он должен проявлять внимание, давать обратную связь сотрудникам, если их поведение отклоняется от нормы. Важно хвалить человека — не только за действия, но и за личностные качества, признавать их. Обратная связь работает и в другую сторону: руководитель должен признавать свои ошибки, брать ответственность на себя. После того, как обратная связь налажена, нужно переходить к диалогу.

7. Миллениалы (28-30 лет): кто это? Лишь 29% миллениалов любят свою работу. 60% готовы расстаться с проектом ради более выгодного предложения. К 2025 году 75% трудоспособного населения составят миллениалы и их дети. Они отличаются скоростью принятия решений — 1,5-2 секунды вместо 5-6 секунд у старших. Они не любят повышенного тона, терпеть не могут авторитарных руководителей, очень эмпатичны и по малейшему изменению интонации понимают настроение собеседника и оценку своей работы. Для них важны отношения, а значит, и похвала, и личностные тренинги, и обратная связь. Миллениалы любят и хотят учиться и ценят обратную связь. Если ее нет, руководитель теряет авторитет.

8. Диалог должен быть выстроен грамотно, по особой модели, и иметь определенную цель. В рамках коммуникаций создают модель «мост», при которой сотрудника спрашивают, как он относится к ситуации, что о ней думает, что считает целью работы. Во время диалога его нужно поддерживать, аккуратно воздействуя.

9. Результат диалога — ответственность, которую принимает на себя сотрудник. Во время диалога сотрудник плавно трансформируется из «трудного» в «эффективного», берет на себя ответственность не только за результаты проекта, но и за собственное развитие. При правильном подходе повышается и мотивация, и работоспособность, и доверие к руководителю.

10. Доверие можно воспитать со временем. Даже если руководитель в течение 5 лет не давал обратную связь, он сможет добиться хороших результатов, но не сразу. Мосты нужно перекидывать аккуратно, медленно, трансформируя отношение к лидеру из настороженного в доверительное. Быстрого эффекта ждать не стоит.

Материал подготовлен Андреем Малаховым и Олесей Гавриловой

20180329_193330