Пост-релиз к мастер-классу 20 апреля “PMO военного времени — преодоление сопротивления в трансформационных проектах”.
20 апреля PMOclub провел мастер класс и дискуссию на тему “PMO военного времени — преодоление сопротивления в трансформационных проектах”. На мероприятии выступал Юрий Проскурня, директор ILS Eurasia, консультант по управлению изменениями, сертифицированный тренер Prosci/ADKAR.
Модерировал встречу Андрей Малахов, со-основатель Клуба Руководителей Проектных офисов (pmoclub.ru), эксперт (pmlogic.ru).
Мастер-класс собрал более 25 профессионалов в области управление проектами из компаний М.Видео, Эльдорадо, Росбанк, Альфа-банк, НТИ, Крок, Пятерочка, Polymedia, Сбербанк, JTI. Мероприятие проходило уже по традиции на площадке Академия интернет-резерва ВИРТА.
Во время мастер-класса участники познакомились с методами сопротивления, и способами их минимизации в трансформационных проектах при помощи модели ADKAR/Prosci. Кроме того, Юрий остановился на точках, в которых управление изменениями дополняет проектное управление в проектах изменений.
Спикер поделился опытом внедрения изменений, препятствиями и методами, которые команда трансформации, в которой он отвечал за функцию управления изменениями, использовала для решения возникших сложностей. На встрече обсудили вопросы, касающиеся мотивов к изменениям, зоны ответственности команды по управлению изменениями и тех, кто должен измениться.
По традиции встреча завершилась сессией вопросов-ответов со спикером и дискуссией по теме.
Вот 10 идей, которых коснулись в рамках мастер-класса.
1.Неудовлетворительные результаты по реализации проектов, являются следствием сопротивления участников проектов к изменениям. Исследования, проведенные по управлению изменениями в проектной деятельности, показали, что главные сложности и задержки при реализации проектов связи с сопротивлением людей к изменениям. При этом тактики сопротивления включают маскировку признаков сопротивления (игнорирование поставленных целей и задач), шантаж, саботаж, смещение акцентов в активности, приводящих к отклонению от целей трансформации.
2.Методология ADKAR основана на исследованиях проектов изменений. Метод используется для изменения поведения и предполагает, что каждый из сотрудников, кого касается трансформация, проходит 5 этапов:
Awareness — Осознание необходимости изменений (зачем эти изменения);
Desire – Формирование желания поддержать изменения и участвовать в них, основанного на личном выборе;
Knowledge – Передача знаний о том, как необходимо работать по-новому и каким должен быть результат этой работы;
Ability- Развитие способностей, требующих практики в новых для людей действиях;
Reinforcement – Создание условий для закрепления изменения, чтобы они стали устойчивыми.
3.Немного о сути ADKAR. Модель ADKAR напоминает по принципу действия коробку передач автомобиля. Нельзя перескочить через какой-то элемент. Каждого человека внутри организации нужно провести по модели, причем последовательно от A до R. Прохождения для человека по ступеням, как правило, происходит нелинейно (человек может стремиться к изменениям, получить достаточно знаний в предметной области (K) и передумать, и вернется на предыдущий шаг к желанию (D)).
4.В чем выражается сопротивление? Проявление сопротивления становится заметным, когда участник команды остановился на одном из элементов. Необходимо разобраться, где находится человек, и сделать так, чтобы изменения произошло не только на бумаге, но и в реальности. Пока этот этап не пройден, нельзя быть уверенным, что изменения произойдут.
5.ADKAR подразумевает индивидуальное изменение каждого участника. Фокус должен быть направлен на каждого участника изменений. За счет этого происходит покрытия изменениями всех причастных. Если этого не происходит, изменение терпит неудачу.
6.ADKAR опирается на использование конкретных инструкций. Обучение деятельности после внедрения изменений должно быть своевременным, учитывающим план трансформации. Перед каждым новым шагом проводится инструктаж, на котором даются конкретные указания по выполнению конкретной ролью необходимых действий, использованию процедур, шаблонов, образцов документов.
7.ADKAR опирается на спонсоров, обладающих достаточной властью, чтобы провести изменения. Крайне рискованно и малопродуктивно поручить управление изменениями человеку, у которого нет нужных полномочий. Для эффективной работы команды и для окупаемости инвестиций нужен руководитель, который оказывает влияние на требуемые уровни организации.
8.Управление проектами и управления изменениями не могут существовать отдельно. Они работают совместно как кости и мышцы. Скелет – команда управления проектами, мышцы – группа управления изменениями. Команда по управлению проектами отвечает за создание проектного решения, а группа управления изменениями обеспечивает его использование сотрудниками организации. Сплоченная команда и доверительные отношения способствуют осуществлению необходимых преобразований.
9.Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. KPI управления изменениями оценивается по скорости освоения изменениями сотрудниками, фактические использования изменений, эффективность использования изменений.
10.Любой проект нужно обеспечить способностью управлять изменениями. Управление изменениями, основной инструмент для борьбы с сопротивлением, точнее организации грамотной работы, чтобы этой борьбы не было. Эффективность управления изменениями – это в первую очередь его применение с самого начала проекта, а не решение уже возникших проблем. Такой подход повышает вероятность успеха проектов в 6 раз.
Материал подготовлен Андреем Малаховым и Олесей Гавриловой
Отзывы участников о мероприятии:
Проблема преодоления сопротивления изменениям возникает в каждом проекте, особенно при внедрении новых систем управления. И именно нежелание, неготовность работать по новым правилом очень часто приводит к неудачам в трансформационных проектах и программах. При этом не очевидно, какие инструменты стоит использовать для преодоления сопротивления. Хочу сказать большое спасибо организаторам, модератору и ведущему мастер-класса за освещение темы с трех сторон: выделение «болевых точек» — самых часто встречающихся форм сопротивления, знакомство с системной моделью ADKAR и обмен лучшими практиками из личного опыта ведущего и участников. Один из наиболее важных, на мой взгляд, тезисов мастер-класса состоит в следующем: нужно понимать, что люди и организации меняются с фиксированной скоростью, и раньше определенного срока результатов изменений ждать не имеет смысла.
Мария Белых, Проектные сервисы
Профессиональный и структурированный обзор темы, ссылки на реальные кейсы. Очень хорошая возможность открыть для себя новую область знаний. Спикер выше всяких похвал.
Александр Фатьков
Отличный мастер-класс! Сжато и емко — обо всех важных моментах в проектах изменений! Теперь стало понятнее, когда и на какие подводные камни можно налететь, и , главное, как это предусмотреть! Материал легко проецируется на практические ситуации в других проектах. Сразу структурировалась вся моя работа по собственному проекту организационных изменений. Спасибо!
Жанна Пушкина
Идей и практических инструментов на мероприятии было конечно-же намного больше. Все участники мероприятия получают презентации, интеллект-карты и видео мероприятия.
